理財平臺-美團啟動首次大規模裁員 目前裁員人數已達千人左右

網帝財富P2P投資理 ??????2018-01-15??????來源:網絡整理

  理財平臺

  既像大巨頭面臨資本市場和裁員影響壓力,又像小公司一樣面臨現金流焦慮。作為創業公司階段頂峰的TMD,日子并不好過。有人評價,最熱的地方也開始飄雪,冬天才是真的來臨。

 

  和多數人想的不一樣,他們正在遭遇的并不是一個冬天,因為冬天意味著還會有春天。今天其實是“新常態”的來臨,也就是說——現在這樣才是正常的。不管是BAT、TMD、小公司,他們不是進入了又一個冬天,只是回歸到大紅利消失的正常經營態。

 

  所有公司都會很艱難,而公司體量、商業模式、燒錢多少其實和公司將要面臨的困境大小并無必然關系,現金流,才是平穩度過調整時期的生死命門——這也是目前TMD盤整的核心關鍵詞。

 

  前期紅利用盡,小巨頭再變大的路徑在哪里?從現在來看,要么做深,要么做寬。

 

  對于想做深的美團,2B有廣闊的增長空間,但2B業務量對其實質意義需要時間。過去美團和餓了么之戰,是餓了么的存亡之戰,今天美團和阿里在生活服務領域全面開戰,是美團的存亡之戰;

 

  對于想做寬的頭條,2018年不少內部孵化的新產品陷入增長停滯,短視頻國際化商業化變現難度很大,同時面臨Google和Facebook可能的圍剿壓力和自建廣告銷售網絡的挑戰;

 

  對于既想做深又想做寬的滴滴,也是三家中唯一在主營領域有壟斷位置,但面臨著很強的政策不確定性。國內,高德的新聚合模式正在起量,其視為重點戰略的國際化,印度印尼有厲害的本土玩家,歐洲北美有Uber、Lyft,中東有剛被Uber收購的Careem,可拓展空間受限。

 

  根基未穩的新業務在前,大而不強的主營業務在后,TMD前路漫漫。去年人們還在期待小巨頭何時變成大巨頭,但對于身處其中的小巨頭,在很長時間內,他們首要考慮的依然是——如何活下去。

 

  字節跳動:尖子生的一次回調

 

  據《財經》了解,字節跳動上一輪(F輪)投后估值達到800億,在和財務投資者的對賭條款中,承諾以不低于900億美元估值上市。字節跳動的上市條件相對其他公司是最成熟的,市場行情轉好,財務投資者希望公司可以再盡快上市,這和倡導“延遲滿足感”的字節跳動創始人張一鳴來說并不完全一致。據字節跳動投資人預測,他們估計字節跳動的上市將是千億美元以上級別的上市。

 

  2019將是這家明星公司的關鍵一年。但春節剛過,字節跳動就悄悄回調了收入目標。

 

  “我們公司收入每年超過300%增長。”一位字節跳動員工頗為自豪地告訴《財經》記者。據《財經》了解,2015年字節跳動營收約16億人民幣,16年是60億元人民幣,2017年約160億元,2018年500億元左右。

 

  大體量無法一直保持超過300%的增長。據《財經》記者多方了解,該公司2019年營收目標為1200億-1400億元,保底數字在1000億-1200億元上下。

 

  一位字節跳動商業化員工說,2018年收入成績完成本就不容易。所以2019的營收目標相對過往的高增長已經比較保守,且比春節前的原定目標有所收緊。但能達到1000億,已經是業界非常好的成績。

 

  2018年字節跳動收入目標勉強達標的原因在于:

 

  1.對被視為除頭條外另一個收入引擎的抖音估計樂觀,實則其收入下半年才開始起量。

 

  2.內涵段子被關、和抖音廣告邱少云事件對營收帶來影響。

 

  3.新產品只有極少數脫穎而出——如“懂車帝”達到百萬日活,并保持增長趨勢,而“新草”等絕大多數產品增長已經停滯,教育類產品gogokid的日活和付費率都不高。“2018年有項目花了三個億,但是日活還不過萬。”一位內部人士說。

 

  4.支出上:市場費用很高,Tiktok在海外的投放支出巨大,國內抖音投放支出每月多在億級以上。

 

  字節跳動此前飛速增長的秘訣之一是:壓縮利潤,把高收入全部再次投入,以換來高增長。2018年抖音從千萬日活增長至超過2億,在全球實現了3億日活總量,這背后其實是全公司數十億美元的投入。

 

  因此,當收入增長放緩,也勢必要求管理者要更好更嚴格的控制支出。2019年年初,張一鳴在內部提出“去肥增瘦”戰略。“去肥增瘦”就是拿掉效率低、不必要的部分,提高單位人和單位資金的價值。

 

  2019,字節跳動盤整的關鍵詞是“開源”和“節流”。開源:在提升廣告收入的基礎上,優化以廣告為主的收入結構,在直播、搜索、內容付費、電商、游戲聯運等業務上探索更多收入空間。

 

  節流:重點提升增長投入的效率。除了更加嚴格的預算審批和內部貪腐監管外,對把握產品花錢推廣的時間點和力度也在加強,而不是產品還沒有形成一定的自然增長就砸錢買時間;同時,調整了員工的OKR,OKR中包含“去肥增瘦”的環節,尤其納入了產品的ROI(投入產出比)。

 

  字節跳動面臨的主要問題是,信息分發產業鏈條較短,向上做深空間不足。 而做廣——國際化、企業服務等業務拓展領域還并不清晰,需要前期大量的投入來支撐。其中,國際化將是頭條未來最大的看點和增長點。

 

  據《財經》了解,TikTok國際化將承擔字節跳動2019年用戶流量增長的主要任務,但除日本外的其余地區TikTok商業化還在初期。目前TikTok國際化團隊只有在日本成立了分公司Bytedance株式會社,其貢獻了字節跳動國際化大部分海外收入。

 

  而另一個國際化賽道企業服務產品Lark,在新加坡注冊了公司Lark Technologies并持續擴張團隊,Lark在國內已從字節跳動廣告服務商向外拓展了幾百家客戶,但國外商業化路徑還在摸索,其直面Google、微軟等企業服務產品的競爭。

 

  除了流量增長任務,字節跳動還在試圖搭建全球的廣告網絡。所有海外做廣告收入的產品,都繞不開與Facebook、Google競爭,后者有著全球最大的兩套廣告銷售網絡。而如獵豹等公司中國產品出海的歷史表明,如果不自建廣告銷售網絡,自己的命運就永遠被掌握在FB或Google手中。

 

  國際化商業化路徑很艱難,但一旦打開市場就和AT不一樣。頭條內部認為這是最難也最值得做的事情,只是時間快慢問題。

 

  總體來說,內外壓力對字節跳動影響不算太嚴峻。“就像高考變難了,對尖子生的影響也不會很大。”上述內部人士說。

 

  據了解,字節跳動暫無裁員計劃。員工總數在4.6萬人上下,人員增長Head Count視部門而定。如國際化、企業產品Lark等仍在持續招人。在這些部門,最看重的是應聘者的創業精神。

 

  脈脈報告顯示,字節跳動人才持續擴增,是2018年人才流入量最多的企業,2017年在這一位置上的是美團點評。

 

  美團點評:終止一次分拆、開始一段長征

 

  相比2018,美團點評在2019年進入業務收縮期。一度被外界視為“無邊界”的美團已經悄悄有了邊界——以“Food”為核心,在產業鏈上下游做深做強;邊界以外的新業務將更加審慎地投入。

 

  美團2018年兩個備受關注的新業務:網約車和閃購。前者因政策環境不明朗和投資者壓力等因素導致的“可做性”降低,基本按下了暫停鍵,后者對接線下系統太難,近期也沒了聲音。除此之外,美團還關閉了分時租賃、共享充電寶等嘗試性新業務,去年下半年很少再開展新業務。

 

  2019,除了傳統的到店、到家兩大核心業務,美團的快驢、小象生鮮(及買菜業務)、餐廳管理系統(RMS)也是重點投入對象。

 

  據《財經》記者了解,美團內部曾計劃分拆小象,并接觸了少數投資人,但最后關頭被美團CEO王興叫停。主要原因在于創始人認為,美團的使命是幫大家吃得更好,而除了到店和外賣,買菜也是吃的一個重要場景,所以不應該分,即使困難重重也應該留在公司內部做。

 

  美團曾經有過ABCDE五大競爭者,分別是阿里、百度、攜程、滴滴、餓了么,隨著業務重點的轉換,百度、滴滴逐漸淡出,餓了么合并入阿里。新競爭者出現,比如在今年最熱的買菜市場,美團面臨盒馬、叮咚買菜等競爭,在快驢進貨業務上,面臨與新興獨角獸美菜的正面競爭。

 

  美團與阿里的交火點遠比大家預想中密集。阿里的口碑、餓了么、飛豬、盒馬直接對壘美團。除此之外,還將與對網約車虎視眈眈的高德、螞蟻重資的Hellobike間接對戰。間接對戰并不意味著戰役更小,而是炮火到來的時間是不確定的。據了解,美團內部還在重新思考團購業務。

 

  記者了解到,2019年4月3日,餓了么和口碑在杭州舉辦本地生活年度啟動會,該會議取名“烎(yín)戰”。該名字有兩個寓意,一為曙光,二為開火。

 

  餓了么之前打美團的思路是兩點:1,阿里流量的注入;2,燒錢。但上伐謀、中伐交、下伐兵,目前餓了么還只是在中段作戰,即試圖切斷美團的外部聯動、磨平本來的資源優勢。

 

  一位電商資深人士告訴《財經》記者,所以供給側改革對美團至關重要,因為如何讓商家更低成本賺更多錢,依賴美團而活著,才是護城河。即結合商家的SAAS服務、ERP服務、提高運營效率去推進外賣在內的“Food”業務。

 

  少有人知的是,即使在2018年,美團在買菜這個業務上燒的錢也并不比打車少,只是外界的關注點都在打車上。就像多數人在美團宣布架構調整之前,都沒意識到快驢的負責人是個SVP,以為只是一位總監在負責。

 

  但美團目前對線下商業的滲透和改造是遠遠不夠的。供給側改革和持久性外部戰役都需要一個強大的組織調度大腦。服務電商和實物電商都是零售,都需要零售“中臺”,阿里中臺體系在互聯網公司中最為完善,而美團這個體系的搭建才剛剛開始。

 

  目前公司內最有戰斗力、幾乎負責過所有業務線的王慧文,親自負責平臺建設(用戶平臺+LBS平臺)。據了解,美團內部非常反感“中臺”的概念,他們認為,每個東西都有自己的名字,但沒有統一的名字。

 

  強化平臺性建設、新業務更替,以上全部反映在美團目前的組織架構中。TMD中,美團的高管團隊也是最穩定的。

 

  同時,美團啟動了三年來首次大規模裁員。目前裁員人數已達千人左右,部分崗位的人員離職后暫不做補招。快驢、小象、到家、到店等事業部仍在進行社招,其他事業部的Head Count有縮編但未做凍結。

 

  美團是TMD中對內對外最強調“基本功”,某種程度上體現務實,這一方面源于創始人性格,一方面源于美團是TMD三家中唯一的上市公司。

 

  想清楚沒想清楚都試一試,想清楚就激進,不對就立刻回撤,這是美團的缺點,也是優點。回頭來看,其2018年確實出現了戰略誤判,好在及時調整了期望值。目前美團點評股價53.6港元,公司總市值3074.52億港元。

 

  滴滴:最大的難題和最大的想象空間

 

  背負著巨大公眾和政府壓力的滴滴,迎來了2019。“多數公司的2019是生死之年,對于滴滴,我們2018已經死過一次了。”一位滴滴員工說,壞消息中唯一的好消息也許是,他們的2019應該不會比2018更差了。

 

  兩起順風車惡性事件之后,滴滴從2018年下旬到現在,重頭工作就是——補課。記者在今年3月到訪滴滴辦公室,在現場看到,“保護乘客安全、全面落實企業安全主體責任”、“深刻反思、警鐘長鳴”的大紅色標語仍然懸掛在公司。員工眉頭緊鎖、步履匆匆,是TMD三家中氣氛最凝重的一個。

 

  過去滴滴還是創業公司的思路,即最看重平臺規模,包括訂單量、司機數、乘客數、GMV等,其次是收入(滴滴平臺抽取的傭金);順風車事件發生后,滴滴把“安全”放在了首位,并啟動了一系列合規、組織調整計劃。

 

  合規、收縮是滴滴的關鍵詞,其盤整計劃集中體現在以下兩點:

 

  1. 關停并轉。滴滴2018年虧損擴大,全年虧損總額從2017年的25億元激增到109億元人民幣。2019年會聚焦當前最重要的出行主業,對非主業進行“關停并轉”,整體裁員比例占15%,涉及2000人左右。

 

  裁員的重點業務是:外賣、順風車、租車。目前滴滴外賣的國內業務、酒店業務將被全面關停,部分外賣團隊轉崗至國際化部門,外賣繼續試水國際化。同時,滴滴將在安全技術、產品和線下司機管理及國際化等領域招聘2500人。

 

  2.大型組織調整。其中包括:專快車事業群合并,成立網約車平臺公司,目的是為了全面合規,全面合規之后,快車價格可能會逐步提高;

 

  到底是車主第一,還是乘客第一,過去滴滴是沒有明確結論的,看起來是“兩個都重要,兩手同時抓。”但事實上,只有牢牢控制住供給端(車主)才有護城河,同時,因為用戶感知最深的是車主,而不是后端的平臺,所以只有車主矛盾解決了,才能真正解決用戶和平臺的矛盾。這是為什么滴滴會把原小桔車服和汽車資產管理中心(AMC)合并,成立車主服務公司。同時,滴滴大將付強目前all in在客服上。

 

  在TMD中,滴滴的困境最復雜,也最難解。

 

  商業模式上,生意是好生意,但投入太多太大太久,資本回報率不夠(滴滴累計融資和燒掉的錢和估值對比),滴滴累計融資208億美金,估值是560億美金。

 

  供給上,全部解決司機的合規性,訂單量會大大折損,司機供給會出問題;不解決,政府不答應,現在只能是部分解決和慢慢解決,同時大力疏通政府關系。

 

  寄予厚望的國際化,是賺錢的,因為補貼少,客單價高。但縱觀全球,歐洲北美有Uber、Lyft;東南亞,滴滴曾是Grab不小的股東,和Grab共同反Uber,但2018年3月Grab合并Uber東南亞,Uber成為新公司第一大股東,軟銀第二大;在中東,滴滴曾是本地平臺Careem的小股東,共同反Uber,但是Careem上月被Uber以31億美元收購。拼資本,還是Uber更財大氣粗。

 

  所以,滴滴不能像之前一樣寄希望少數股權投資卻真正解決戰略問題,像此前10億美金把巴西的99taxi全資收下來自己運營才有希望。雖然難度極大。

 

  頭條內容、美團消費、滴滴交通,滴滴的想象空間最大。但無人駕駛的故事還未開始,全球最大的一站式出行平臺的夢想還未實現。滴滴縱深走是持久戰,橫向走延展性不夠,就這樣被困在了當下。這就是它的2019 。

 

  TMD的三個掌門人,張一鳴、王興、程維,三人年齡相近,都是少壯派代表,但三人世界觀、人生觀截然不同。市場快速增長,帶領企業也快速增長的CEO,是好CEO。當市場不快速增長,帶領企業穿越周期和迷霧,做持久而高效率的增長,才是對CEO智慧的真正大考。

 

  理財平臺  《財經》記者曾問紅杉中國創始人沈南鵬,TMD三家誰后勁更足?他回答:“這取決于你看3年后、5年后還是10年后。”對于這個回答有很多種解答,多數解答總能找到合理的邏輯。但如果把時間維度拉得更長,看10年、30年、50年,甚至100年,眼前的敵人也許都不是敵人,眼前的優勢也許都不是優勢,眼前的難題也都不是難題。沒有人可以預測50年100年之后的結局,正如沒有人可以預測2019的結局。

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